在变与不变中，美时美静待下一个兴盛周期到来。

近几年，不少品牌乘线上快车飞驰而起，传统线下渠道贡献度逐渐下跌，然而，唱衰同时，却无法磨灭线下渠道无可替代的事实，尤其在线上流量成本趋高的情势下，越来越多品牌开始移阵线下渠道，寻找新的“星辰大海”。

由此，沉淀线下，打造根基，才能于浪潮变化中稳住底层优势。

视角投射到四川广元，在这座小城，经历22年沉浮的美时美，今天仍以42家店的坚守，在不确定性中找到确定性增长。于顺势中掘先机，于逆境中稳底盘，本次，美妆网对话美时美总经理郑好，一同解锁传统渠道中的生意经本质。
 

01

变：减少损益，放大人、货、场优势

线上冲击叠加疫情，实体店正步入寒冬。谈及感受，郑好表示和大家一样，都觉得不好做。但不好做背后，美时美依然保持了42家连锁门店的可观体量。

如何保质量、增坪效，郑好综合多项考量因素，把重心放在成本削减上，并将利刃对准了花销大头——房租。疫情对于消费的影响，让人流量旺盛的商业街遭遇重创，低微效益不能为高昂房租“买单”，由此，及时止损是不二法则。

郑好表示，疫情期间，搬迁、关闭了3家商业街高成本地段的店，与此同时，在社区、县城、乡镇等低成本地段也开启新店。综合疫情形势与成本考虑，社区店虽没有商业街门店效益高，但凭借经营稳定的特点，依然是新店最优解。

此外，细化到经典的人、货、场层面，美时美也积极应变。
 

实际上，行业变革下，诸多门店都处于“前店后院”的艰难转型期，如何在传统门店与专业美容院夹层位置顺利求生，甚至实现逆势突围。很多从业者都在冷思考下明白专业服务的重要性，有效、有用才是留客的最大因素，而这溯源到本质，仍在于人的培养。

尤其对于连锁店而言，如何保证“人”具备统一的服务价值性，拥有42家门店的美时美，选择脚踏实地得在专业上狠抓。郑好表示，美时美在员工培训上从不含糊，甚至每位员工上岗前都必须完成十周的培训计划，经过严格细致的70天学习与考核后，才可以为顾客服务。
 

而在货的层面上，前店部分，美时美会根据产品销量情况，对品类进行调整。郑好表示，现在消费者更青睐一些进口品，尤其对维娜氏、俪纳斯、萃乐活等小众进口品愈发感兴趣。他解释称，“这些进口品一般能够符合消费者功效需求，并且价格体系相对完善，有一定保障。”

同时，为承受住线上渠道的价格冲击，美时美在2014年，就以前瞻性目光在“后院”上深耕布局。目前，后院服务已成为门店的重要增长点。为进一步发挥这一强项，提高竞争力，郑好选择在服务差异化、特色化上做出实绩。一方面，多引进丰富化的套盒类项目稳定进店率；另一方面，强调提升店员服务素质，引进仪器类产品，通过专业性服务手法发挥产品的最大价值，带给顾客独一无二的使用体验。
 

当然，从宏观视角切入，门店的长胜长青还是得围绕消费者需求这个核心本质。在郑好看来，一边是结合直播、秒杀等线上引流，拓充私域经营内容，赋予消费者新的体验感；一边则是要尝试时尚、潮流、有趣的新项目、新模式，吸引年轻消费群体的目光。“最根本的还是要看到实效，为消费者提供真实有用的产品效果，才是增强粘性的基础要义。”他强调。
 

02

不变：按部就班，静观其变

坚守22年，郑好实实在在体会到化妆品零售业的升与落，“2015年之前，那是业绩最好的时候，线上电商还没有那么强大。”而回神过来，如今的美时美正在经历利润下滑30-40%的现实阵痛。
 

郑好认为，根源问题在于行业，化妆品行业的蛋糕越做越大，但是渠道越来越多，价格越来越乱。但即便如此，面对大环境的不景气，美时美在会员管理、人员激励及日常动销上，并未做太多减法。

目前，美时美的会员数量已经超过14万人，活跃会员占比60%以上。虽然因为疫情限制，一些线下沙龙活动不能展开，但是与会员之间的粘性投射到了每一次有效护理上。郑好表示，现在对于顾客而言，美时美扮演的角色早已不局限于卖化妆品，更像是提供美容咨询与服务的专业顾问。
 

实际上，美时美整个门店模式都在向诊所式转型，从前店名品引流，到后院服务跟进，完成了从拉新、留存、复购、转化的全过程。

行业潮水滚滚向前推，乘上互联网东风的人成为了时代弄潮儿，但这并不代表上一批勇者被潮水淹没。周期兴衰下，坚持创新、应变的敢为者，依然能抓住逆流而上的机遇。提及下一步规划，郑好直言，目前主要是按部就班，静观其变，于42家门店坚守中，静待CS渠道下一个兴盛周期的到来。